Wie finden Sie heraus, ob Sie für eine Fachkarriere oder Führungslaufbahn gemacht sind?

An einem gewissen Punkt der beruflichen Laufbahn stellt sich für viele ambitionierte Fachkräfte eine entscheidende Frage: Soll ich den Weg in die Führung einschlagen oder meine Expertise in einer Fachkarriere weiter vertiefen? Die üblichen Ratschläge – man solle auf sein Herz hören, dem Geld folgen oder einen schnellen Persönlichkeitstest machen – greifen oft zu kurz. Sie ignorieren die Komplexität der Entscheidung und die tiefgreifenden Auswirkungen auf die persönliche Zufriedenheit und die langfristige Arbeitsmarktfähigkeit, insbesondere im nuancierten Schweizer Stellenmarkt.

Die Wahl wird oft als eine simple Dichotomie dargestellt: auf der einen Seite Prestige, Verantwortung und ein höheres Gehalt in der Führungsposition; auf der anderen Seite die leidenschaftliche Vertiefung und intellektuelle Befriedigung in der Expertenrolle. Doch diese Sichtweise ist überholt. Was, wenn die wahre Entscheidungsgrundlage nicht in einer oberflächlichen Präferenz, sondern in einer systematischen Eignungsdiagnostik liegt? Wenn es nicht darum geht, zu erraten, was man will, sondern darum, zu beweisen, wofür man gemacht ist?

Dieser Artikel bricht mit den gängigen Mythen und führt Sie durch einen analytischen Prozess der Selbstreflexion. Wir werden nicht bei vagen Stärken-Schwächen-Listen stehen bleiben. Stattdessen werden wir Ihre Kompetenzen objektiv bilanzieren, Ihre fundamentalen Antriebskräfte entschlüsseln, die Aussagekraft von Persönlichkeitstests kritisch hinterfragen und Methoden aufzeigen, wie Sie wertvolles externes Feedback einholen. Ziel ist es, Ihnen ein robustes, faktenbasiertes Fundament für eine der wichtigsten Entscheidungen Ihrer Karriere zu liefern.

Die folgende Gliederung führt Sie schrittweise durch diesen Diagnoseprozess. Jede Sektion baut auf der vorherigen auf, um Ihnen eine umfassende und strukturierte Grundlage für Ihre Karriereentscheidung zu bieten.

Stärken und Schwächen ehrlich bilanzieren: Eine Anleitung für die Karriereplanung

Der Ausgangspunkt jeder seriösen Karriere-Diagnostik ist eine ungeschönte Bestandsaufnahme. Es geht nicht darum, eine für Bewerbungsgespräche optimierte Liste von Stärken zu erstellen, sondern darum, ein authentisches Kompetenz-Portfolio zu entwickeln. Die Entscheidung für oder gegen eine Führungsrolle hängt massgeblich davon ab, ob Ihre Kernkompetenzen mit den Anforderungen des jeweiligen Pfades übereinstimmen. Eine Führungskraft orchestriert, ein Experte erschafft. Beides erfordert unterschiedliche Fähigkeiten. Überraschenderweise ist der Wunsch nach einer Expertenlaufbahn weit verbreitet. Eine Umfrage zeigt, dass 57% der Mitarbeitenden keine Führungsposition anstreben, was die Fachkarriere zur legitimen und oft bevorzugten Wahl macht.

Eine ehrliche Selbstbilanz bedeutet, über generische Begriffe wie „teamfähig“ oder „analytisch“ hinauszugehen. Es geht darum, konkrete Situationen aus Ihrer Vergangenheit zu analysieren: Wann haben Sie die besten Ergebnisse erzielt? In welchen Projekten fühlten Sie sich energiegeladen und „im Flow“? Wann fühlte sich Arbeit wie ein Kampf an? Die Antworten auf diese Fragen enthüllen Ihre natürlichen Talente – Fähigkeiten, die Sie mit Leichtigkeit und Freude einsetzen. Diese sind oft ein stärkerer Indikator für zukünftigen Erfolg als mühsam antrainierte Kompetenzen.

Für eine spezifisch schweizerische Analyse sind Ihre bisherigen Arbeitszeugnisse eine Goldgrube. Der codierte Sprachgebrauch gibt detailliert Auskunft darüber, wie Ihre Vorgesetzten Ihre Sozial-, Methoden- und eben auch Ihre Führungskompetenzen bewertet haben. Analysieren Sie diese Zeugnisse kritisch: Wo liegen die Schwerpunkte der positiven Bewertungen? Im Umgang mit Komplexität (Experte) oder im Umgang mit Menschen (Führung)?

Eine strukturierte Herangehensweise ist für diesen Prozess entscheidend. Folgende Schritte helfen Ihnen, ein klares Bild Ihrer Stärken und Schwächen zu zeichnen:

• Natürliche Talente analysieren: Identifizieren Sie Tätigkeiten, die Sie auch ohne externe Motivation gerne und gut machen. Das ist der Kern Ihrer intrinsischen Eignung.
• Schweizer Arbeitsmarkt bewerten: Unterscheiden Sie Ihre Kompetenzen im Kontext von KMU versus Grosskonzernen in der Schweiz. Die Anforderungen können stark variieren.
• Arbeitszeugnisse dekodieren: Nutzen Sie Ihre Schweizer Arbeitszeugnisse, um eine externe Perspektive auf Ihre dokumentierten Sozial- und Führungskompetenzen zu gewinnen.
• Fähigkeiten im Milizsystem testen: Engagements in Vereinen, lokalen politischen Ämtern oder anderen Organisationen sind ein ideales Übungsfeld, um Führungs- oder Fachexpertise risikofrei zu erproben und zu validieren.
• Bewusst entscheiden: Wägen Sie ab, was Ihnen wichtiger ist – externes Prestige, das oft mit Führungspositionen verbunden ist, oder die persönliche Erfüllung durch fachliche Tiefe.

Geld, Freiheit oder Sicherheit: Was treibt Sie wirklich an?

Nachdem Sie Ihr Kompetenz-Portfolio analysiert haben, richtet sich der Fokus auf die zweite Säule der Eignungsdiagnostik: Ihre fundamentalen Motivations-Archetypen. Die beste Übereinstimmung von Fähigkeiten und Jobprofil nützt wenig, wenn die tägliche Arbeit Ihre inneren Antreiber nicht befriedigt. Die Annahme, eine Führungskarriere bringe automatisch mehr Gehalt und Prestige, während die Fachkarriere mehr Freiheit biete, ist eine gefährliche Vereinfachung. In der Realität, besonders in der Schweiz, sind die Verhältnisse deutlich komplexer. So zeigt eine Studie, dass in der Schweiz nur 20% der Befragten die Fach- und Führungskarriere als gleichwertig ansehen, obwohl die finanziellen und persönlichen Vorteile stark variieren können.

Diese Wahrnehmung steht im Widerspruch zur Realität des Arbeitsmarktes. Tatsächlich zeigt der Fachkräftemangel-Index 2023 für die Schweiz einen Überschuss an Führungskräften in bestimmten Bereichen, während hochspezialisierte Experten händeringend gesucht werden. Dies verschiebt die Machtbalance: Ein anerkannter Experte hat oft eine höhere Arbeitsplatzsicherheit und bessere Verhandlungsposition als eine austauschbare Führungskraft im mittleren Management.

Der visuelle Kontrast zwischen einem Manager in ständigen Meetings und einem Experten in konzentrierter Einzelarbeit symbolisiert die unterschiedlichen Arbeitsrealitäten. Um Ihre Entscheidung zu fundieren, ist ein detaillierter Vergleich der beiden Karrierewege im Schweizer Kontext unerlässlich.

Diese Gegenüberstellung macht deutlich, dass die Wahl keine einfache Rechnung ist. Sie müssen Ihre persönlichen Prioritäten definieren: Suchen Sie die Sicherheit, die eine gefragte Spezialisierung bietet? Streben Sie nach der Freiheit, autonom und tief in ein Thema einzutauchen? Oder motiviert Sie der Einfluss und die Gestaltungsmöglichkeit, die mit einer Führungsrolle einhergehen – auch wenn dies oft mit mehr Sitzungen und weniger „echter“ Arbeit verbunden ist?

DISG, MBTI oder Insights: Welcher Test hilft Ihnen bei der Berufswahl wirklich weiter?

Auf der Suche nach Antworten greifen viele zu Persönlichkeitstests. Instrumente wie MBTI, DISG oder Insights Discovery versprechen, uns in klar definierte Typen einzuteilen und so den Weg zur idealen Karriere zu weisen. Doch hier ist Vorsicht geboten. Während diese Tests nützliche Denkanstösse für die Selbstreflexion liefern können, sind sie als alleiniges diagnostisches Werkzeug unzureichend und teils wissenschaftlich umstritten. Sie messen Präferenzen, nicht zwingend Eignung oder Potenzial. Die Vorstellung, ein Test könne Ihnen definitiv sagen, ob Sie ein „Manager-Typ“ sind, ist ein Trugschluss.

Besonders der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) wird in der Schweiz kritisch gesehen, obwohl er weit verbreitet ist. Laut einer Erhebung rekrutieren 17 Prozent der Schweizer Unternehmen, die Persönlichkeitstests einsetzen, mit dem MBTI, obwohl seine wissenschaftliche Reliabilität und Validität stark angezweifelt werden. Seine Beliebtheit rührt daher, dass er Menschen in einfach verständliche Typen einteilt und auf Knopfdruck umfangreiche Gutachten erstellt, die auf Laien imposant wirken. Seriösere Unternehmen setzen vermehrt auf andere Tools; so nutzen bereits 33 Prozent der Schweizer Firmen die Master Person Analysis (MPA) für die Selektion.

Anstatt sich auf ein einziges, möglicherweise unzuverlässiges Ergebnis zu fixieren, sollten Sie Persönlichkeitstests als das betrachten, was sie sind: eine von vielen Informationsquellen in Ihrem Diagnoseprozess. Sie können helfen, Verhaltensmuster und Kommunikationsstile zu verstehen, aber sie sollten niemals eine tiefgehende Analyse Ihrer realen Erfahrungen, Erfolge und Misserfolge ersetzen. Ein Test kann Ihnen sagen, dass Sie „introvertiert“ sind, aber nur die Analyse Ihrer Projektarbeit kann Ihnen zeigen, ob Sie Ihre Energie aus der konzentrierten Einzelarbeit (Experte) oder aus der Lösung komplexer Probleme im stillen Kämmerlein (strategische Führung) ziehen.

Für eine sinnvolle Nutzung dieser Instrumente im Rahmen Ihrer Karriereplanung sollten Sie einen strukturierten und kritischen Ansatz wählen:

• Tests als Orientierungshilfe: Nutzen Sie die Ergebnisse als Ausgangspunkt für Fragen, nicht als finale Antworten.
• Big-Five-Modell bevorzugen: Dieses Modell gilt als der wissenschaftlich am besten validierte Persönlichkeitstest und misst die fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit (Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus).
• MBTI zur Selbstreflexion: Verwenden Sie den MBTI, um über Ihre Präferenzen in der Informationsaufnahme und Entscheidungsfindung nachzudenken, aber nicht als Eignungstest.
• Situational Judgement Tests (SJTs): Diese Tests sind besonders nützlich, um Ihre Reaktion auf typische Führungsdilemmas zu testen.
• Schweizer RAV-Assessments: Die regionalen Arbeitsvermittlungszentren bieten oft eigene, auf den lokalen Markt zugeschnittene Assessment-Tools an.
• Ergebnisse in Entwicklungsplan überführen: Anstatt sich mit einem Label abzufinden, fragen Sie sich: „Wenn der Test diese Tendenz aufzeigt, was bedeutet das für meine Entwicklung?“

Wie fragen Sie Ex-Kollegen nach Ihren blinden Flecken, ohne schwach zu wirken?

Die bisherigen Schritte der Eignungsdiagnostik – die Analyse von Kompetenzen, Motivationen und Testergebnissen – basieren auf Ihrer Selbstwahrnehmung. Doch der entscheidende, oft übersehene Teil des Puzzles liegt ausserhalb Ihres Blickfeldes: die blinden Flecken. Das sind Verhaltensweisen, Eigenheiten und unbewusste Signale, die andere an Ihnen wahrnehmen, Sie selbst aber nicht. Gerade für die Frage „Führung ja oder nein?“ ist das Feedback zu diesen blinden Flecken Gold wert. Wirkt Ihre fachliche Kritik auf andere arrogant? Erscheint Ihr Wunsch nach Harmonie als Führungsschwäche? Ohne externe Perspektiven bleiben Sie im Dunkeln.

Die Herausforderung, insbesondere in der eher zurückhaltenden Schweizer Arbeitskultur, besteht darin, dieses ehrliche Feedback einzuholen, ohne bedürftig oder unsicher zu wirken. Es geht nicht darum, zu fragen „Was mache ich falsch?“, sondern darum, einen professionellen, zukunftsorientierten Dialog zu initiieren. Der Schlüssel liegt darin, das Gespräch als eine Suche nach Entwicklungspotenzial zu rahmen, nicht als eine Beichte von Schwächen. Wählen Sie für dieses Gespräch vertrauenswürdige ehemalige Kollegen oder Vorgesetzte, mit denen Sie eine gute Beziehung hatten und die nun nicht mehr in einem direkten Konkurrenz- oder Abhängigkeitsverhältnis zu Ihnen stehen.

Die richtige Atmosphäre und die richtige Fragestellung sind entscheidend für den Erfolg. Ein informelles Treffen bei einem Kaffee ist oft produktiver als eine formelle Anfrage per E-Mail. Es signalisiert Wertschätzung und schafft eine vertrauensvolle Umgebung für offene Worte.

Besonders wichtig ist die kulturelle Anpassung Ihrer Fragen. Eine zu direkte Frage kann in der Romandie als unhöflich empfunden werden, während eine zu indirekte Frage in der Deutschschweiz möglicherweise nicht die gewünschte ehrliche Antwort provoziert. Es empfiehlt sich, die Formulierung anzupassen:

• Für ehemalige Vorgesetzte: „Ich arbeite daran, meine strategische Wirkung zu verbessern. Rückblickend, in welchen Situationen haben Sie meine strategische Arbeitsweise als besonders stark wahrgenommen, und wo sahen Sie Entwicklungspotenzial?“
• Für Kollegen auf gleicher Ebene: „Was, denkst du, war meine grösste Stärke in der Zusammenarbeit im Team, und welchen einen Rat würdest du mir für zukünftige Projekte geben?“
• Für ehemalige Mitarbeitende (falls zutreffend): „Ich habe viel aus unserer Zusammenarbeit gelernt. Welcher Aspekt meines Führungsstils hat Sie damals am meisten unterstützt, und was hätten Sie sich anders gewünscht?“

Was kann ein Lehrer in der Privatwirtschaft tun? Übertragbare Kompetenzen identifizieren

Ein häufiges Hindernis bei der Karriereplanung ist das Denken in starren Berufsfeldern. Viele glauben, ihre Fähigkeiten seien untrennbar mit ihrer aktuellen Position verbunden. Das Konzept der übertragbaren Kompetenzen ist hier ein entscheidender Augenöffner. Es zeigt, dass die fundamentalen Fähigkeiten, die Sie in einem Beruf erworben haben, oft direkt in einem völlig anderen Kontext wertvoll sind. Ein exzellentes Beispiel, um dieses Prinzip zu verdeutlichen, ist der Quereinstieg von Lehrpersonen in die Privatwirtschaft – eine Bewegung, die in der Schweiz an Bedeutung gewinnt.

Auf den ersten Blick scheinen die Welten des Klassenzimmers und des Grossraumbüros unvereinbar. Doch bei genauerer Analyse entpuppen sich die pädagogischen Fähigkeiten als hochrelevante Business-Kompetenzen. Eine Lehrperson ist im Kern ein Manager von Wissen, Menschen und Prozessen. Die Kunst besteht darin, diese Fähigkeiten in die Sprache der Wirtschaft zu „übersetzen“.

Die Kompetenz-Übersetzung von der Pädagogik in die Wirtschaftswelt lässt sich systematisch darstellen. Diese „Übersetzungsarbeit“ ist ein zentraler Teil der Eignungsdiagnostik für jeden, der einen Branchen- oder Funktionswechsel in Betracht zieht.

Diese Übersetzung ist keine blosse Theorie. Grosse Schweizer Unternehmen, insbesondere Versicherungen wie Swiss Re und Zurich, Banken wie UBS, sowie Pharmakonzerne wie Roche und Novartis, betreiben eigene Corporate Academies. Sie suchen aktiv nach ehemaligen Lehrpersonen für ihre betriebliche Weiterbildung, weil sie deren didaktische und methodische Fähigkeiten hoch schätzen. Ein entscheidender Schritt für einen erfolgreichen Wechsel ist oft die formale Aufwertung des Lehrdiploms durch eine gezielte Weiterbildung, wie ein Certificate of Advanced Studies (CAS) oder ein Diploma of Advanced Studies (DAS) an einer Schweizer Fachhochschule. Dieser Prozess gilt exemplarisch für jeden, der seine Nischenexpertise für einen breiteren Markt nutzbar machen will.

Was ist Ihr Alleinstellungsmerkmal? Die eine Sache, die Sie besser können als andere

Nachdem Sie Ihre Kompetenzen bilanziert, Ihre Motivationen verstanden, blinde Flecken aufgedeckt und das Potenzial übertragbarer Fähigkeiten erkannt haben, folgt der synthetisierende Schritt: die Definition Ihres Unique Selling Proposition (USP) oder Alleinstellungsmerkmals. Ihr USP ist die prägnante Antwort auf die Frage: „Was ist die eine, wertvolle Sache, die Sie nachweislich besser können als die meisten anderen?“ In einem kompetitiven Arbeitsmarkt wie dem der Schweiz ist ein klar definierter USP der entscheidende Faktor, der Sie von „qualifiziert“ zu „unverzichtbar“ macht – sei es als gefragter Experte oder als überzeugende Führungskraft.

Ein starker USP ist niemals generisch. „Engagierter Teamplayer“ oder „ergebnisorientierter Manager“ sind keine USPs, sondern austauschbare Floskeln. Ein echtes Alleinstellungsmerkmal entsteht oft an der Schnittstelle von zwei oder mehr Kompetenzfeldern, besonders wenn eine davon eine Nische bedient. Die Formel lautet oft: [Tiefes Fachwissen] + [Spezifische Branchen- oder Marktkenntnis] = Starker USP.

Die Entwicklung eines solchen USPs ist ein strategischer Prozess, der eine genaue Analyse des Zielmarktes erfordert. Für den Schweizer Arbeitsmarkt bedeutet dies, die spezifischen Bedürfnisse der hiesigen Wirtschaftsstruktur zu verstehen und zu bedienen. Ein systematischer Ansatz kann Ihnen helfen, Ihr persönliches Alleinstellungsmerkmal zu schärfen:

• Branchenreports und Stellenanzeigen analysieren: Durchforsten Sie Schweizer Branchenreports und Jobportale gezielt nach wiederkehrenden Problemen und unbesetzten Nischen. Wo klafft eine Lücke zwischen Angebot und Nachfrage?
• Seltene Kompetenzen kombinieren: Verbinden Sie Ihr Fachwissen mit spezifischer Schweizer Marktkenntnis. Beispiele: „KI-Experte mit Spezialisierung auf die Risikomodellierung für Schweizer Privatbanken“ oder „Nachhaltigkeitsspezialistin mit Expertise in den Reporting-Standards der Schweizer Uhrenindustrie“.
• Schweizer Weiterbildungssystem nutzen: Ein gezielter CAS-, DAS- oder MAS-Abschluss kann genau diejenige Kompetenz hinzufügen, die Ihr Profil einzigartig macht und formal legitimiert.
• Expertise in regulierten Bereichen entwickeln: In der Schweiz ist Fachwissen in stark regulierten Industrien (z.B. FINMA für Finanzen, Swissmedic für Pharma) extrem wertvoll und ein starkes Differenzierungsmerkmal.
• Mehrsprachigkeit positionieren: Ihre Fähigkeit, fliessend zwischen Deutsch, Französisch und Englisch zu wechseln, ist nicht nur eine Zusatzqualifikation, sondern ein strategischer Vorteil im Management von nationalen Teams oder Kunden.

Ob Ihr USP Sie eher für eine Fach- oder eine Führungskarriere prädestiniert, hängt von seiner Natur ab. Ein USP, der auf einzigartigem, tiefem Wissen beruht (z.B. „der einzige Experte für kobaltfreie Batterietechnologie in der Schweiz“), schreit nach einer Fachkarriere. Ein USP, der auf der Fähigkeit beruht, komplexe Systeme zu überblicken und verschiedene Stakeholder zu managen (z.B. „die Fähigkeit, Ingenieure, Marketing und Regulatorik für MedTech-Produkte erfolgreich zusammenzubringen“), ist ein klares Indiz für Führungspotenzial.

Brauchen Sie jemanden, der Türen öffnet (Mentor) oder jemanden, der Fragen stellt (Coach)?

Selbst die gründlichste Eignungsdiagnostik stösst irgendwann an ihre Grenzen, wenn sie rein introspektiv bleibt. An entscheidenden Weggabelungen kann eine externe Perspektive den entscheidenden Unterschied machen. Doch auch hier gilt es, das richtige Werkzeug für die richtige Aufgabe zu wählen. Die beiden häufigsten Formen der professionellen Begleitung, Mentoring und Coaching, werden oft verwechselt, dienen aber fundamental unterschiedlichen Zwecken.

Ein Mentor ist typischerweise eine erfahrene Person aus Ihrer oder einer angrenzenden Branche, die einen ähnlichen Weg bereits erfolgreich beschritten hat. Die Beziehung ist erfahrungsbasiert. Der Mentor gibt Ratschläge, teilt sein Wissen, öffnet Türen zu seinem Netzwerk und warnt vor Fallstricken. Er gibt Ihnen eine Landkarte, die auf seinen eigenen Reisen basiert. Für den Zugang zu Mentoren ist in der Schweiz das sprichwörtliche „Vitamin B“ – gute Beziehungen – oft entscheidend. Netzwerke wie die Alumni-Organisationen der grossen Hochschulen (ETH, EPFL, HSG) oder branchenspezifische Berufsverbände (z.B. Swiss Engineering STV) sind hierfür exzellente Anlaufstellen.

Ein Coach hingegen ist ein ausgebildeter Prozessbegleiter. Seine Hauptkompetenz liegt nicht im Fachwissen Ihrer Branche, sondern in der Methodik. Ein Coach gibt keine Ratschläge, sondern stellt die richtigen Fragen. Er hilft Ihnen, Ihre eigenen Antworten zu finden, Ihre Gedanken zu strukturieren, hinderliche Glaubenssätze zu identifizieren und einen konkreten Handlungsplan zu entwickeln. Er gibt Ihnen keine Landkarte, sondern lehrt Sie, wie man einen Kompass liest und eine eigene Karte zeichnet. Die Qualität eines Coaches lässt sich oft an seiner Verbandszugehörigkeit ablesen. Der Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung (bso) in der Schweiz etwa umfasst über 1400 Mitglieder, die sich zu hohen Qualitätsstandards bekennen.

Die Wahl zwischen Mentor und Coach hängt von Ihrer spezifischen Fragestellung ab:

• Sie wissen, wohin Sie wollen (z.B. „Ich will Partner in dieser Kanzlei werden“), aber nicht, wie Sie dorthin kommen? Sie brauchen einen Mentor, der diesen Weg schon gegangen ist.
• Sie wissen nicht, wohin Sie wollen (z.B. „Fach- oder Führungskarriere?“), und fühlen sich blockiert? Sie brauchen einen Coach, der Ihnen hilft, Klarheit zu schaffen.

Es ist auch wichtig, den Mentor vom Sponsor zu unterscheiden. Während ein Mentor Ratschläge gibt, ist ein Sponsor eine einflussreiche Person innerhalb Ihrer Organisation, die sich aktiv und öffentlich für Ihre Beförderung und Ihr Weiterkommen einsetzt. Einen Sponsor findet man nicht, man verdient ihn sich durch exzellente Leistung und hohe Visibilität.

Brauchen Sie einen Coach? Wann sich professionelle Hilfe für die Karriere wirklich auszahlt

Nachdem die Unterschiede zwischen Mentor und Coach geklärt sind, stellt sich die konkrete Frage: Ist die Investition in ein professionelles Karriere-Coaching für Sie zum jetzigen Zeitpunkt sinnvoll? Ein Coaching ist kein Allheilmittel und auch keine Luxusdienstleistung für unentschlossene Manager. Es ist ein gezieltes, zeitlich begrenztes Investment in die Klärung einer komplexen beruflichen Fragestellung. Es lohnt sich dann, wenn der „Schmerz“ der Unklarheit gross ist und die potenziellen Kosten einer Fehlentscheidung (oder des Nicht-Entscheidens) die Kosten des Coachings bei weitem übersteigen.

Die Investition kann beträchtlich sein. In der Schweiz verrechnen qualifizierte Karriereberater, wie sie beispielsweise an der Universität St. Gallen (HSG) tätig sind, durchschnittlich CHF 190 pro 60 Minuten (exkl. MwSt.). Eine typische Coaching-Sequenz von mehreren Sitzungen kann sich also schnell auf einige tausend Franken summieren. Doch die Rendite (ROI) dieser Investition kann enorm sein. Eine einzige, fundiertere Karriereentscheidung, die Sie vor zwei Jahren Stagnation oder einem demotivierenden Jobwechsel bewahrt, hat sich bereits mehrfach amortisiert. Die wahren Kosten liegen oft nicht im Coaching selbst, sondern in der verlorenen Zeit, dem entgangenen Gehalt und der verminderten Lebensqualität durch eine unpassende Position.

Ein Coaching ist besonders dann angezeigt, wenn Sie in einem Denkmuster feststecken, wenn Ihre Selbst-Analyse widersprüchliche Ergebnisse liefert oder wenn Sie eine neutrale, professionelle und absolut vertrauliche Sparringspartnerin benötigen. Ein guter Coach verfügt nicht nur über eine anerkannte Ausbildung, sondern auch über einen breiten Erfahrungsschatz aus dem Personalwesen oder der Privatwirtschaft, der es ihm erlaubt, Ihre Situation schnell zu erfassen.

Bei der Auswahl eines qualifizierten Coaches in der Schweiz sollten Sie systematisch vorgehen, um die Qualität sicherzustellen und den für Sie passenden Experten zu finden:

• Verbandszugehörigkeit prüfen: Eine Mitgliedschaft in einem anerkannten Berufsverband wie dem bso, der SCA (Swiss Coaching Association) oder der ICF (International Coach Federation) ist ein starkes Qualitätsmerkmal.
• Branchenerfahrung verlangen: Der Coach muss Ihre Branche nicht im Detail kennen, aber er sollte Erfahrung in der Beratung von Fach- und Führungskräften mit ähnlichem Hintergrund haben.
• Verständnis für den Schweizer Arbeitsmarkt: Stellen Sie sicher, dass der Coach die spezifischen Nuancen des Schweizer Karrieresystems (z.B. Bedeutung von Arbeitszeugnissen, Weiterbildungssystem) versteht.
• Referenzen einholen: Fragen Sie nach anonymisierten Fallbeispielen oder (mit Erlaubnis) nach Referenzen von ehemaligen Klienten mit ähnlichen Fragestellungen.
• Kostengünstige Alternativen prüfen: Bevor Sie ein teures Coaching buchen, prüfen Sie die Angebote der kantonalen Laufbahnberatungsstellen oder die internen Mentoring- und Coaching-Programme Ihres aktuellen Arbeitgebers.

Die Entscheidung zwischen Fach- und Führungskarriere ist letztlich der Höhepunkt eines tiefgreifenden Selbst-Diagnose-Prozesses. Indem Sie Ihre nachgewiesenen Fähigkeiten objektiv bewerten, Ihre wahren Motivatoren aufdecken und externe Perspektiven strategisch nutzen, verwandeln Sie eine entmutigende Weggabelung in eine klare, datengestützte Entscheidung. Die Bewertung, ob ein professionelles Coaching für Sie der richtige nächste Schritt ist, um diesen Prozess zu beschleunigen und abzusichern, ist eine finale, strategische Überlegung auf Ihrem Weg zu einer erfüllenden und erfolgreichen Laufbahn.